Siemens – ein Koloss aus früheren Zeiten

Breit diversifizierte Konzerne sind heute in westlichen Industrieländern die Ausnahme, weil sie schwierig zu lenken sind. Siemens gehört zu den letzten grossen Konglomeraten. Laut dem Management-Experten Dirk Morschett sind solche Kolosse nach einhelliger Lehrmeinung nicht mehr zukunftsfähig.

Siemens-Hauptsitz in München.

Bildlegende: Siemens-Zentrale in München: Der Konzern mit seinen vielen Sparten ist heute fast einzigartig. Keystone

Siemens-Chef Peter Löscher muss gehen. Dabei geht es nicht nur um einen Machtkampf zwischen ihm und seinem obersten Chef, sondern auch um ein grundsätzliches Problem: Breit aufgestellte Industriekonzerne mit unterschiedlichen Sparten wie Siemens sind immer schwieriger zu managen.

Computertomografen, Windkraftanlagen, Züge, Software, Stromnetze und bis vor kurzem noch Glühbirnen: Der Siemens-Konzern gehört zu den letzten derart breit diversifizierten Unternehmen der Welt. Dabei spricht die Wirtschaftswissenschaft schon seit den Sechzigerjahren gegen solche Konglomerate, wie Dirk Morschett, Professor für internationales Management an der Universität Freiburg, bemerkt: «Sie sind sehr schwerfällig und schwer koordinierbar.»

Grosse Zeit der Konglomerate im Westen vorbei

Den Überblick über die Entwicklungen in den verschiedenen Sparten zu behalten, sei sicherlich auch bei Siemens sehr schwierig. Morschett erinnert an die Probleme von Löscher in den Sparten Windkraft mit Offshore-Anlagen, bei den ICE-Zügen und nicht zuletzt auch beim Börsengang von Osram. Trotz zahlreicher Divisionsleiter sei am Schluss die oberste Führung verantwortlich – vor allem, wenn sich die Vorfälle häuften.

Einer der wenigen verbleibenden Industriekolosse in der heutigen Zeit ist die amerikanische GE (General Electric). Laut Morschett ist der Konzern recht stabil. Die grosse Zeit sei aber auch bei GE vorbei, wenn man die langfristige Entwicklung betrachte. Der Börsenkurs bewege sich seit einem Jahrzehnt nicht wirklich aufwärts, sondern deutlich abwärts, bemerkt der Management-Experte.

Schwellenländer als Ausnahme

Anders ist die Lage in den Schwellenländern, wo solche Konglomerate eine Art Renaissance erleben. Allerdings erfolgt dort der Einstieg in die Diversifizierung unter anderen Vorzeichen, wie Morschett erklärt: Die Konzerne müssen die Vorleistungen und Dienstleistungen oft selbst erstellen, weil es sie am Markt nicht in guter Qualität gebe.

Auch laufe es in Schwellenländern oft kapitalgetrieben: Unternehmen müssten ihr Geld anlegen, wobei oft effiziente Anlagemöglichkeiten fehlten. «In den westlichen Industrieländern besteht aber immer noch die einhellige Meinung, dass solche Konzerne nicht eigentlich zukunftsfähig sind», sagt Morschett.

Welche Sparten behalten?

Ein Technologiekonzern kann die Komplexität reduzieren, indem er Unternehmensteile verkauft. Bei Konzernen mit echt starken Sparten ist es laut Morschett natürlich einfacher, sich auf die Schwerpunktteile zu konzentrieren. Dies zeige etwa ABB in der Schweiz oder auch Daimler in Deutschland, wo man sich vom Technologiekonzerndenken verabschiedet und auf die Automobilsparte besonnen habe. «Siemens ist allerdings so breit diversifiziert, dass es schwierig ist, die künftige Hauptsparte zu bestimmen», vermutet Morschett.